0
0
Việc thu tiền hội viên trước nhiều năm giúp các chuỗi phòng tập có nguồn vốn gần như miễn phí, nhưng khi doanh nghiệp gặp khó khăn, khách hàng có thể trở thành những chủ nợ khó đòi lại tiền.
Từ mô hình bán thẻ dài hạn đến nguồn vốn gần như miễn phí
Trong nửa cuối tháng 10, chuỗi California Fitness & Yoga liên tiếp thông báo tạm dừng hoạt động nhiều chi nhánh tại Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng và Biên Hòa. Riêng trong hai ngày 23 và 24/10, có thêm bảy phòng tập đóng cửa, trong đó một thông báo được phát đi lúc 20h, chưa đầy một ngày trước khi có hiệu lực.
Theo ghi nhận trên website của California Fitness & Yoga, tính đến ngày 17/10, chuỗi còn 16 điểm tập đang hoạt động, giảm hơn một nửa so với mức 35 chi nhánh ở thời kỳ cao điểm năm 2025. Chủ tịch Dane Fort đã đăng lời xin lỗi trên fanpage và xin thêm 30 ngày để hoàn tất phương án tái cấu trúc.
Tuy nhiên, điều khiến nhiều hội viên lo lắng không chỉ là việc phòng tập tạm ngừng hoạt động, mà còn là khoản tiền đã thanh toán trước. Một số người mua thẻ tập 5 năm với giá hơn 50 triệu đồng. Trong khi đó, những hội viên trả góp qua ngân hàng vẫn phải tiếp tục trả nợ, dù không còn địa điểm để sử dụng dịch vụ.
Những diễn biến này làm nổi bật rủi ro của mô hình kinh doanh thẻ gym dài hạn, vốn đã tồn tại hơn tám mươi năm và từng dẫn đến những vụ đổ vỡ tại nhiều thị trường. Điểm đáng chú ý là khách hàng không chỉ trả tiền để sử dụng dịch vụ trong tương lai, mà trên thực tế còn cung cấp cho doanh nghiệp một nguồn vốn không tính lãi suất, không có tài sản thế chấp và không có bên bảo lãnh.
Cách vận hành của mô hình này tương đối đơn giản: khách hàng thanh toán trước chi phí tập luyện trong hai, ba hoặc năm năm. Doanh nghiệp nhận toàn bộ số tiền ngay khi ký hợp đồng và có thể sử dụng khoản tiền đó cho hoạt động kinh doanh, trong khi nghĩa vụ cung cấp dịch vụ kéo dài trong nhiều năm tiếp theo.
Giới phân tích gọi đây là mô hình gym tài chính hóa, bởi doanh nghiệp không chỉ bán dịch vụ mà còn thực chất huy động vốn từ chính khách hàng. Người mua thẻ trở thành bên cung cấp tiền trong thời gian dài mà không nhận lãi, không có tài sản bảo đảm và không có đơn vị bảo lãnh cho khoản tiền đã trả.
Người đưa mô hình này lên quy mô công nghiệp là Vic Tanny, con trai một thợ may gốc Ý tại Rochester, bang New York. Năm 1935, khi còn làm giáo viên, ông mở phòng tập đầu tiên trong gara nhà bố mẹ. Tuy nhiên, cơ sở không thu hút được khách và phải đóng cửa sau bốn năm.
Sau đó, Tanny chuyển đến California và cùng anh trai mở một phòng tập tại Santa Monica vào năm 1940. Ông thuê một căn gác nhỏ với giá 35 USD mỗi tháng, thu phí khách hàng 5 USD mỗi tháng. Hai thay đổi trong cách kinh doanh của Tanny là mở cửa cho nhóm khách bình dân, thay vì chỉ phục vụ người tập thể hình hoặc giới giàu có, và bán thẻ dài hạn theo hình thức trả góp để các gia đình lao động có thể tham gia.
Theo bài viết của tạp chí TIME tháng 2/1961, khi chuỗi ở thời kỳ đỉnh cao, Tanny có khoảng 80 phòng tập và hơn một triệu hội viên. Thẻ ngắn nhất có thời hạn sáu tháng, với mức giá phổ biến tại bờ Đông khoảng 185 USD. Loại dài nhất được gọi là thẻ vĩnh viễn, có thời hạn bảy năm và giá 360 USD.
Triết lý kinh doanh của Tanny, theo TIME, đặt trọng tâm vào sản lượng. Năm 1960, công ty chi 2 triệu USD cho quảng cáo nhằm thu hút khách hàng, đồng thời giao chỉ tiêu ký hợp đồng hằng ngày cho các văn phòng khu vực. Doanh số đạt khoảng 24 triệu USD mỗi năm. Riêng trong năm đó, ông mở 35 phòng tập mới với chi phí 3,75 triệu USD và dự tính mở thêm ít nhất 35 cơ sở, hướng tới mục tiêu có 1.000 phòng tập tại 300 thành phố trước khi phát hành cổ phiếu.
Tuy nhiên, mô hình bắt đầu bộc lộ điểm yếu khi tốc độ mở rộng không còn duy trì được. Theo nghiên cứu của Marc Stern, chủ nhiệm khoa Lịch sử Đại học Bentley, được công bố qua Business History Conference, đến năm 1962, chuỗi của Tanny cạn tiền mặt. Công ty chuyển sang nhượng quyền và bán các hợp đồng hội viên cho những đơn vị đòi nợ. Cũng trong năm này, doanh nghiệp đổ vỡ dù đang vận hành hơn một trăm câu lạc bộ. Tanny bán lại toàn bộ chuỗi vào năm 1963.
Nghiên cứu của Stern cho biết tỷ lệ hội viên bỏ tập mỗi năm lên tới 40-60%, khiến các phòng tập phải phụ thuộc vào phí gia nhập cao và dòng khách hàng mới. Khi hãng kiểm toán Touche Ross khảo sát ngành, kết luận được đưa ra là hoạt động bán hàng mới mới thực sự đóng vai trò chính, còn bản thân phòng tập chỉ là phần hỗ trợ. Tại những cơ sở bán theo hợp đồng, chi phí quảng cáo chiếm tới 31% doanh thu.
Các khiếu nại phổ biến trong giai đoạn này gồm ép khách mua thẻ, quảng cáo sai về giá, thẻ trọn đời mất hiệu lực khi câu lạc bộ đóng cửa và bán thẻ cho cả những phòng tập chưa từng khai trương.
Dù chuỗi của Tanny phá sản, mô hình thu tiền trước vẫn tiếp tục phổ biến bởi nó giải quyết nhu cầu vốn lớn của ngành.Rủi ro xuất hiện khi tiền thu trước được sử dụng để mở cơ sở mới, rồi cơ sở mới lại tiếp tục bán thẻ dài hạn nhằm tạo dòng tiền.
Trong khi nghĩa vụ phục vụ hội viên cũ còn kéo dài nhiều năm, nguồn tiền duy trì hoạt động lại có thể phụ thuộc vào những người vừa ký hợp đồng mới. Chi phí cố định như tiền thuê mặt bằng, điện nước và tiền lương không tự động giảm theo doanh số. Khi dòng tiền căng thẳng, doanh nghiệp có thể cắt giảm tiện ích, khiến khách hàng rời bỏ và việc bán thẻ càng khó khăn.
Khi doanh nghiệp đổ vỡ, hội viên thường ở vị trí bất lợi. Họ đã trả tiền cho dịch vụ trong tương lai nhưng về mặt pháp lý chỉ là chủ nợ không có bảo đảm, đứng sau ngân hàng và chủ mặt bằng.
Những vụ đổ vỡ và giới hạn pháp lý đối với thẻ gym dài hạn
Sau sự sụp đổ của chuỗi Tanny, một số cơ sở tiếp tục được phát triển thành những hệ thống lớn. Theo nghiên cứu của Stern, ngay trong năm 1962, hai người quản lý câu lạc bộ là Don Wildman và Ray Zurkowski đã mua lại khoảng một tá cơ sở của Tanny, thành lập Health and Tennis Corporation of America. Hệ thống này sau đó mở rộng lên 288 trung tâm.
Theo Encyclopedia.com, năm 1983, Bally Manufacturing, doanh nghiệp sản xuất máy đánh bạc và máy pinball, mua lại công ty. Đến năm 1987, Bally trở thành đơn vị sở hữu và vận hành chuỗi phòng tập lớn nhất thế giới. Tháng 1/1996, mảng kinh doanh này tách ra niêm yết độc lập với tên Bally Total Fitness.
Tuy nhiên, những khó khăn tài chính tiếp tục xuất hiện. Trong mười năm trước năm 2007, giá cổ phiếu Bally giảm từ khoảng 37 USD xuống dưới 0,37 USD. Tháng 8/2007, công ty nộp đơn xin phá sản theo Chương 11 với khoản nợ khoảng 761 triệu USD, sau đó tiếp tục nộp đơn phá sản lần thứ hai vào tháng 12/2008.
Ngày 28/2/2008, Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC) khởi kiện Bally với cáo buộc gian lận tài chính. Theo hồ sơ khởi kiện, công ty đã thổi phồng vốn chủ sở hữu năm 2001 khoảng 1,8 tỷ USD, tương đương hơn 340%. Hãng kiểm toán Ernst & Young sau đó nộp 8,5 triệu USD để dàn xếp các cáo buộc liên quan.
Một vụ việc khác xảy ra năm 2016 tại Hong Kong và Singapore, liên quan đến chuỗi phòng tập do công ty JV Fitness vận hành. Đây là pháp nhân bị tòa án Hong Kong ra lệnh thanh lý, khác với doanh nghiệp đang khai thác thương hiệu cùng tên tại Việt Nam.
Tháng 4/2016, Hội đồng Người tiêu dùng Hong Kong khiển trách công ty vì cách bán hàng gây áp lực và gây hiểu nhầm. Đến tháng 7, South China Morning Post đưa tin JV Fitness nợ hơn 100 triệu HKD. Ngày 12/7, toàn bộ các điểm tập ngừng hoạt động; hơn một tuần sau, các cơ sở tại Singapore cũng đóng cửa. Tháng 11 cùng năm, tòa án ra lệnh thanh lý công ty mẹ.
Theo báo cáo của đơn vị thanh lý Ferrier Hodgson được Vulcan Post dẫn lại, khoảng 27.000 hội viên tại Singapore bị nợ khoảng 20,8 triệu SGD cho phần dịch vụ chưa sử dụng. Trong khi đó, vốn đăng ký của pháp nhân chỉ ở mức 200.000 SGD.
Báo cáo cũng ghi nhận công ty đã lỗ lũy kế trên 20 triệu SGD từ năm 2013. Từ thời điểm đó đến khi đóng cửa, khoảng 99% thu nhập của doanh nghiệp đến từ phí hội viên. Như vậy, trong ba năm cuối, người mua thẻ chính là nguồn vốn nuôi một doanh nghiệp đang thua lỗ. Đơn vị thanh lý quy trách nhiệm cho cả ban giám đốc và đơn vị kiểm toán, đồng thời nhận định hội viên khó có thể lấy lại tiền.
Rủi ro của mô hình này không chỉ nằm ở năng lực điều hành của từng doanh nghiệp. Năm 2020, khi các phòng tập buộc phải đóng cửa vì dịch bệnh, Gold’s Gym, 24 Hour Fitness và Town Sports International đều lần lượt nộp đơn phá sản, dù là những chuỗi lớn và có lịch sử hoạt động lâu năm.
Dù vậy, việc bán thẻ dài hạn không đồng nghĩa doanh nghiệp chắc chắn sẽ đổ vỡ. Nhiều chuỗi vẫn duy trì hoạt động ổn định trong hàng chục năm. Những trường hợp được ghi nhận thường có thêm yếu tố mở rộng quá nhanh hoặc quản trị yếu kém.
Các quy định giới hạn thời hạn hợp đồng không nhằm cấm doanh nghiệp thu tiền trước, mà đặt ra giới hạn đối với khoảng thời gian doanh nghiệp được giữ tiền của khách hàng. Khoảng cách giữa thời điểm thanh toán và thời điểm nhận đủ dịch vụ càng dài, phần rủi ro mà khách hàng phải gánh thay doanh nghiệp càng lớn.
