0
0
Khi quyền kế nghiệp được trao cho lớp lãnh đạo mới như Phạm Nhật Quân Anh, Vưu Lệ Quyên và Đỗ Quang Vinh, thế hệ F2 đang tái định nghĩa cách quản lý tài sản và phát triển doanh nghiệp gia đình Việt Nam trong thời thị trường vốn toàn cầu.
Trong vài năm gần đây, câu chuyện kế nghiệp và quản lý tài sản trong các gia đình doanh nhân Việt không còn là vấn đề của tương lai xa mà đã diễn ra ngay trước mắt. Nhiều doanh nghiệp gia đình lớn đã bước vào giai đoạn chuyển giao quyền lực từ thế hệ sáng lập (F1) sang thế hệ thứ hai (F2), đồng thời điều chỉnh tư duy quản lý tài sản cho phù hợp với bối cảnh thị trường hiện đại. Nếu thế hệ F1 từng tập trung vào xây dựng doanh nghiệp từ con số 0 thì F2 lại đóng vai trò tích hợp chiến lược tài chính – kinh doanh – kế hoạch kế thừa để đảm bảo tài sản gia đình tiếp tục tăng trưởng bền vững qua nhiều thế hệ.
Một trong những ví dụ nổi bật nhất là trường hợp của Phạm Nhật Quân Anh, con trai cả của tỷ phú Phạm Nhật Vượng — Chủ tịch Tập đoàn Vingroup. Quân Anh hiện là cổ đông và lãnh đạo tại một số pháp nhân liên quan đến hệ sinh thái Vingroup, trong đó có vai trò Tổng Giám đốc CTCP Sản xuất và Kinh doanh Vinmetal với vốn điều lệ ban đầu hơn 10.000 tỷ đồng.
Sự xuất hiện của Quân Anh đánh dấu việc giới trẻ kế nghiệp không chỉ giữ quyền sở hữu mà còn tham gia điều hành các mảng kinh doanh mới, đặc biệt ở lĩnh vực công nghiệp và sản xuất — điểm khác biệt so với giai đoạn xây dựng ban đầu của F1 khi chủ yếu tập trung vào xây dựng quy mô doanh nghiệp trước khi đa dạng hóa. Bối cảnh này phản ánh tư duy chiến lược dài hạn mà F2 mang lại, nhằm tối ưu hóa tài sản gia đình trên nhiều lĩnh vực khác nhau.
Tại một doanh nghiệp thương hiệu nội địa truyền thống khác, Vưu Lệ Quyên, con gái của ông Vưu Khải Thành — người sáng lập Biti’s, cũng được ghi nhận là nhân tố F2 điển hình khi giữ vị trí CEO Biti’s. Quyên không chỉ tiếp nhận vai trò điều hành mà còn tham gia cấu trúc lại chiến lược thương hiệu, mở rộng phân khúc và phát triển thị trường bằng các chiến dịch marketing hiện đại — điều ít được thể hiện ở giai đoạn trước đây của F1 khi thương hiệu chủ yếu phát triển dựa vào mạng lưới phân phối truyền thống và danh tiếng sẵn có.
Trong lĩnh vực ngân hàng — tài chính, Đỗ Quang Vinh, con trai ông Đỗ Quang Hiển — Chủ tịch T&T Group và Ngân hàng SHB, được bổ nhiệm Phó Chủ tịch HĐQT SHB, thể hiện sự tham gia của lớp F2 vào vị trí quản trị cao nhất. Điều này minh chứng cho mô hình chuyển giao quyền lực từ F1 sang F2 không chỉ dừng ở sở hữu tài sản mà còn mở rộng sang quản trị doanh nghiệp ở tầm chiến lược.
Dữ liệu khảo sát từ PwC Việt Nam cho thấy có tới 67% thế hệ F2 hiện tham gia tích cực vào doanh nghiệp gia đình, và 58% doanh nghiệp đã xây dựng kế hoạch kế nghiệp chính thức, phản ánh một xu hướng rõ rệt của việc chuyển giao thế hệ trong các tập đoàn Việt Nam.
Tuy nhiên, cũng theo khảo sát, 55% F2 lo ngại rằng cơ cấu quản trị chưa rõ ràng, 61% phải đối mặt với rào cản nội bộ khi tiếp nhận quyền lực, và 58% nhận thấy khó thể hiện năng lực thực sự khi bước vào vị trí lãnh đạo — những thách thức không nhỏ trong quá trình kế nghiệp. Những con số này chỉ ra rằng mặc dù F2 rất sẵn sàng tham gia, con đường lãnh đạo và quản lý tài sản gia đình thực tế vẫn đầy thử thách.
Điểm khác biệt lớn nhất giữa tư duy quản lý F1 và F2 nằm ở cách tiếp cận với tài sản gia đình. Thế hệ F1 thường bắt đầu từ con số 0, lập nghiệp bằng nguồn vốn khiêm tốn và phải tập trung vào việc phát triển quy mô doanh nghiệp chính trước khi nghĩ đến mở rộng. Do đó, tư duy của F1 thường mang tính thuần túy kinh doanh, ưu tiên doanh thu, phát triển sản phẩm và kiểm soát thị trường. Sự giàu có thường đến từ việc mở rộng sản xuất, gia tăng thị phần và tích lũy tài sản gia đình thông qua tăng trưởng kinh doanh, điều ít được hệ thống hóa thành cấu trúc quản lý tài sản như ngày nay.
Trong khi đó, thế hệ F2 tiếp cận tài sản theo cách đa tầng và đa kênh hơn. Thay vì tập trung chỉ vào doanh nghiệp cốt lõi, F2 chú trọng phân bổ tài sản vào các kênh khác nhau như thị trường chứng khoán, cổ tức doanh nghiệp niêm yết, quỹ đầu tư, bất động sản tạo dòng tiền, và các dự án công nghệ mới. Cách tiếp cận này giúp tài sản gia đình giảm rủi ro tập trung vào một ngành duy nhất và tạo ra nhiều nguồn thu ổn định. Tư duy mới này thể hiện rõ trong các quyết định duy trì cổ phần tại doanh nghiệp niêm yết để hưởng cổ tức đều đặn hàng năm, mở rộng đầu tư tài chính, và thiết lập các cấu trúc holding quản lý danh mục tài sản tích hợp.
Cụ thể, nhìn vào các doanh nghiệp gia đình lớn đã niêm yết, chính sách chia cổ tức tiền mặt trở thành nguồn thu rất đáng kể cho gia đình sở hữu. Ví dụ, Vinamilk (VNM) duy trì mức cổ tức tiền mặt từ 3.500–4.500 đồng/cổ phiếu trong nhiều năm, tương đương tỷ lệ 30–45% lợi nhuận sau thuế mỗi năm. Với hơn 2,1 tỷ cổ phiếu đang lưu hành, tổng tiền mặt chi ra cho cổ đông thường vượt 7.000–9.000 tỷ đồng/năm — dòng tiền này là nguồn thu thực sự, không ảo như giá trị trên sổ sách và giúp gia đình sở hữu có thể tái đầu tư mà không phải bán bớt cổ phần. F2 của nhiều gia đình đã tận dụng dòng tiền này để gia tăng số lượng cổ phần, đầu tư vào các ngành mới hoặc củng cố vị thế trong doanh nghiệp cốt lõi.
Trong khi F1 thường xem doanh nghiệp chính là trung tâm của tài sản gia đình, F2 lại nhìn rộng hơn: tài sản không chỉ là doanh nghiệp mà là hệ sinh thái tài chính tổng thể. F2 xây dựng các pháp nhân holding để quản lý toàn bộ cổ phần, quỹ đầu tư và bất động sản, đồng thời tận dụng thị trường tài chính để đa dạng hóa rủi ro — một bước tiến quan trọng so với mô hình truyền thống trước đây.
Tư duy này không chỉ mang lại hiệu quả tài chính trực tiếp mà còn giúp tạo ra môi trường linh hoạt cho thế hệ sau kế nghiệp. Khi tài sản được tổ chức theo cấu trúc pháp lý chuyên nghiệp, việc chuyển giao qua các thế hệ không còn phụ thuộc vào mỗi cá nhân mà trở thành hệ thống có quy trình rõ ràng, giảm thiểu xung đột nội bộ và đảm bảo tính minh bạch.
Mặc dù tồn tại nhiều thách thức trong việc chuyển giao quyền lực, nhưng thế hệ F2 dần chứng tỏ mình không chỉ là người gánh vác di sản mà còn là kiến trúc sư của một mô hình quản lý tài sản mới. Họ kết hợp giữa trải nghiệm thực tiễn của F1 với kiến thức về thị trường toàn cầu, công nghệ và đầu tư tài chính để tạo ra một chiến lược tài sản gia đình vừa bền vững vừa linh hoạt.
Đối với nhiều doanh nghiệp gia đình lớn tại Việt Nam, chính sự xuất hiện của F2 với tư duy quản lý toàn diện, tầm nhìn chiến lược tài chính hiện đại và khả năng thích ứng nhanh với biến động thị trường mới chính là nền tảng để bảo toàn và gia tăng tài sản trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa mạnh mẽ. Có thể nói, nếu F1 là người xây dựng nền móng, thì F2 chính là người đưa tài sản đó vào hệ thống chiến lược bền vững cho nhiều thập kỷ tiếp theo — từ doanh nghiệp cốt lõi đến danh mục tài sản đa kênh, từ giá trị trên sổ sách đến dòng tiền cổ tức thực tế.
